“太難了”。2016年的路皎（元氣森林產品負責人）在心里感嘆。她所在的公司元氣森林，經歷了兩波團隊迭代，花了500多萬元，做出來的產品在倉庫里放了一個月，銷售無望。團隊有人建議打折賣掉，大家面面相覷，愁云慘淡。



“自己都不喜歡喝，怎么能強迫別人喝！”元氣森林創(chuàng)始人唐彬森做了決定，額外花費了100多萬，這批產品最終被銷毀。



把時間撥回30年前，和暫時陷入迷茫的路皎恰好相反，?？趪鵂I罐頭廠的新廠長王光興，此刻正意氣風發(fā)，領導看中他的能力，委派他當“救火隊長”，希望他可以拯救瀕臨倒閉的罐頭廠。



眼看罐頭產品增長乏力，王光興打起了飲料的主意，他想做不加香精、不兌水的新鮮椰子汁?？墒撬麄兩a時遇到的技術難題，國內外都還沒有解決方案。王光興果斷地下了決策：誰能解決這個問題，他就拿產品利潤的3%-5%來獎勵誰。歷時8個月，經過383次試驗后，油水分離技術被突破[1]，椰樹牌生榨椰子汁，誕生了。



......



飲料行業(yè)從不缺故事。在這片巨頭林立，廝殺激烈的紅海，一個品牌每年要發(fā)售數十、甚至上百款新產品。但據不完全統(tǒng)計，新品上市成功率只有5%，超70%的新品18個月內即遭退市。[2]推出100款產品，能活下來的可能只有5個！



每個品牌都可能被海量的競品、迅速變化的需求淹沒，也都有可能一飛沖天，掀起新的浪潮。打造出一款銷量高、且生命力頑強的產品，是無數品牌的夢想。



那么，在飲料行業(yè)，好產品的標準是什么？成功的產品有哪些共同特征？“失敗”的產品，又犯了什么錯？想打造一款銷量好，且持續(xù)銷量好的飲料產品，該怎么做？



飲料市場規(guī)模將破萬億



近三年來，飲料行業(yè)消費規(guī)模逐步擴張，預計在2024年將突破1.3萬億，并且在消費增速上達到了飲料食品整體行業(yè)的4倍。不斷涌入的線上消費者成為主要驅動力。根據報告，2021年天貓平臺飲料行業(yè)消費者人數和消費頻次均呈上升態(tài)勢，帶動了整體消費額的增長。



另一方面，眾多新品牌的入局和老品牌的產品換新也讓飲料市場競爭愈發(fā)激烈，逐步推進市場革新。尤其是近兩年國貨品牌數量上升，占據了七成以上的席位。



消費者在喝這件事情上，已不滿足于單純的解渴，而是追求更佳的味蕾體驗和更高階的健康需求。熱門口感飲品諸如氣泡水、茶飲料等品類“正當紅”，在消費者日趨對飲料的健康與否更為關注后，植物蛋白飲料和純果蔬汁也在市場上占據著一席之地。



95后成增長新動力



近年來，隨著飲料消費場景的延伸，家庭囤貨、戶外即飲、宴會分享、運動健身成為消費者飲料需求的新場景，新需求帶動線上飲料市場持續(xù)擴容，消費者人數不斷增加，漸漸滲透大食品行業(yè)。



從性別消費來看，女性以高占比高增速成為飲料市場核心人群；從年齡群體來看，95后年輕一代是驅動飲料大盤增長的主要增量人群。而在這類人群中，消費下沉趨勢明顯，主要表現在三四線及以下級別城市消費占比及增速更高。



年輕消費者在復購率及復購頻次上均表現突出，并且95后高頻復購的人數增速遙遙領先，高頻消費心智逐步凸顯。



90后消費者在各類飲品上的消費增速均高于整體人群，年輕一代尤其對氣泡水情有獨鐘。而在消費心智進一步成熟、產品更加場景化細分化之后，年輕人也更愿意把純果蔬汁飲料和功能飲料收入囊中。



能被"無限復購"的產品，才是好產品



據艾媒咨詢數據顯示，2019年中國整體軟飲料市場銷售收入達到9914億元，2024年有望達到13230億元。







2014～2012年中國飲料行業(yè)市場規(guī)模數據分析



圖片來源：艾媒咨詢



這片誘人的萬億級市場，孕育了許多“造富神話”，也挑動著無數創(chuàng)業(yè)者的神經：



娃哈哈巔峰時期一年盈利783億元，創(chuàng)始人宗慶后三次問鼎福布斯中國內地首富。



農夫山泉市值一度超5000億港元，2019年凈利潤達到50億元。鐘睒睒也以3900億元的身家成為了2021胡潤百富榜的首富。



元氣森林2020年銷售額約29億元，估值近400億元。[3]



......



曾經那個輝煌的大單品時代，更是讓人神往：



1987年上市的椰樹椰汁，1989年產量就突破了10萬噸，銷售額超過10億元。



1996年上市的娃哈哈AD鈣奶，上次次年即生產10.7億瓶，創(chuàng)產值6.85億元。



同年上市的旺仔牛奶、康師傅冰紅茶，也都曾創(chuàng)造百億級的銷量。[4]







然而，從2014年開始，隨著消費者的基本需求被滿足，飲料市場逐漸走向成熟，單靠基本款，已經不足以支撐飲料大公司的發(fā)展，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一，紛紛在2014年迎來了營收的負增長。[5]



這透露出一個重要的信號：當基本需求被滿足，消費者也對飲料產品提出了更多樣、標準更高的要求，大眾化的飲料已經不足以滿足他們。之后的幾年中，雖然也偶有十億級單品的誕生，但都難以再復刻之前五十億、甚至百億規(guī)模單品的輝煌。大單品，“失靈”了。



為了滿足消費者迅速變化的需求，飲料行業(yè)進入“新品轟炸”時代。各大品牌紛紛推出新品，想比對手更快地搶占新的山頭。



可是，哪怕還是一樣鋪天蓋地的渠道網絡，還是一樣重復洗腦的電視廣告，飲料行業(yè)卻再難出現讓人眼前一亮的單品。反而是接近95%的新品死亡率[2]，讓人望而生畏。



直到近幾年，元氣森林氣泡水闖入了人們的視線，飲料行業(yè)多了一個新的討論焦點，消費時代也開啟了新篇章?？鐕揞^、老牌龍頭、新銳品牌，開始同臺競賽。



元氣森林創(chuàng)始人唐彬森在一場演講中說，“中國并不缺少消費能力，缺的是好產品。”那到底什么是好產品？



網紅產品就是好產品嗎？不一定。雖然網紅產品能在一段時間內，擁有較高的銷量和關注度，但是往往很難持續(xù)。而一旦失去流量、資源的加持，網紅產品的光芒很快就會消失，甚至對品牌形象造成反噬。



爆品就是好產品嗎？也不一定，如果“爆品”的背后是高昂的獲客成本，一款產品就透支了品牌的能量，同樣會將品牌置于尷尬的境地。尤其在飲料行業(yè)這種跟風嚴重、惡意抄襲屢見不鮮的地方，若品牌沒有持續(xù)孵化爆品的能力，很容易被同行扒皮拆骨，吞吃入腹。



產品生命周期理論告訴我們，產品有自己的生命周期，每個產品最終都會走向衰落。若用心經營，產品的生命周期可以被人為延長，但錯誤的決策也會加速產品“死亡”的進程。







而在我們看來，衡量好產品，可以有以下幾個標準：



第一，長紅——好產品不應該是曇花一現的網紅產品，而應該是足夠長壽的、能夠穩(wěn)定的在市場中占據一席之地的、生命力旺盛的產品。



第二，銷量好——好產品的銷量要高于平均水平，且有持續(xù)性?？繜X維持銷量的產品，哪怕銷量再高也不能算好產品，好產品應該可以對公司整體業(yè)績產生正向帶動。



第三，有癮——對于好產品而言，產品本身就是它的核心競爭力，而不是借助其他外力。它們可能只要靜靜的放在那里，就能吸引消費者。要實現這一點，離不開能直接戳中消費者痛點的產品設計，即產品的賣點。



對于飲料產品而言，好產品的賣點可以是：好喝、健康、便利、口味有成癮性、性價比高、產品名傳播力強、包裝體驗好，記憶點鮮明，可以做擁有多個賣點的全優(yōu)生，也可以做某個賣點特別突出的特長生。



我們把長紅、銷量好、有癮這三個標準總結為“無限復購”——能被無限復購的產品，才是好產品。



好產品有哪些共同特征？



消費者是多變、“挑剔”、神秘的集合體。尤其飲料消費更多是“計劃外購買”，有很大的隨機性，但當我們研究了眾多飲料產品之后，發(fā)現好產品能歸納出以下共同特征：



1、目標人群清晰



好產品的目標人群都足夠清晰。



“怕上火，喝王老吉”、“累了、困了，喝紅?！保际擎i定一類人，直擊他們的痛點。



娃哈哈AD鈣奶也是典型案例之一，AD鈣奶是娃哈哈兒童營養(yǎng)液的升級版，主要針對的就是小朋友挑食的問題，所以娃哈哈早期的廣告語是“喝了娃哈哈，吃飯就是香。”酸酸甜甜的味道也俘獲了小朋友的心，那時候，很小朋友的夢想是長大有錢了，買好多娃哈哈AD鈣奶，倒在缸里用水杯舀著喝。



產品的賣點打動了負責掏錢的家長，味道又征服了作為實際飲用者的小朋友。也難怪娃哈哈AD鈣奶1996年橫空出世，1997年就生產了10.7億瓶，創(chuàng)產值6.85億元。[4]



2、體驗超越預期



聊這點之前，先給大家分享一個冷知識：在中國即飲茶市場賣得最好的，不是農夫山泉的東方樹葉，不是元氣森林的燃茶，而是康師傅的冰紅茶。



對，沒錯，就是那個配料表有白砂糖、包裝看起來“土氣”、品牌老化明顯的康師傅冰紅茶，據尼爾森數據顯示，2021年上半年康師傅即飲茶（包含奶茶）銷量市占率達到42.1%，居市場首位。[6]



如果我們按照今天新消費品牌那套，包裝要美麗、配料表要潔凈、故事要性感的標準來分析，冰紅茶似乎是一個典型的“負面案例”。事實上，從2017年到2020年，康師傅飲品的銷售額也確實一直在180億左右艱難掙扎。



而今年，康師傅飲品的銷售額直接沖到了222.76億元，比去年增長了46.76億元。要知道，元氣森林2020年全年的銷售額也才29億元。



康師傅2021年做了什么？據食品財經媒體「快消」走訪調研[7]，今年康師傅1L裝的冰紅茶“賣瘋了”。



1L并不是一個常見的規(guī)格，業(yè)內一般默認，550mL左右的瓶裝飲料，適合便攜、即飲場景，1.25L以上，則適合家庭、聚會場景。



坊間傳言，1L的設計是康師傅的高管爬山時，看到行軍水壺產生的靈感。行軍水壺的規(guī)格多為1L。他進而想到，能同時滿足便攜、解渴需求的“平衡點”或許是1L？于是康師傅做了次嘗試，收了良好的市場反饋。



而1L的冰紅茶除了做到了比1.25L的更便攜，比500ml的更解渴。在價格方面也更優(yōu)惠。



一小瓶500ml的冰紅茶大約賣3元，而一大瓶1000ml的冰紅茶賣5元，相當于比買2小瓶便宜了1元錢，自然讓傾向于選擇更大飲用量的消費者，更心動。



3、口味“大眾化”



相信很多人都有這樣的體驗，喝某種飲料的時候，第一口驚為天人，第二口就開始感覺“好膩”“糊嗓子”。最后，一瓶飲料只喝了幾口，想到自己浪費的錢，下次也很難再主動選購。



知乎上有一個4.7萬人關注的問題“哪些飲料讓你喝到第一口就大呼好喝”，有位高贊答主推薦了一款金沙源淡竹葉飲料，據他描述，這款產品有竹子的沁人心脾的清香，有淡淡的甜味，還有薄荷的爽口感。評論區(qū)也有喝過的網友紛紛表示它的味道的確很驚艷，那么哪里可以買到呢？答曰，停產了。



事實上，在這個問題下的7000多條回答中，這樣的情況不在少數，很多讓人感覺驚艷的飲料，不是已經停產，就是比較小眾。



我們再回憶一下可口可樂、元氣森林氣泡水、以及娃哈哈AD鈣奶、椰樹椰汁等等持續(xù)暢銷的產品的味道，它們似乎都沒有達到“一口驚艷”的程度，但就是讓人容易一口接一口的喝下去，直到喝完。



難道品牌們不懂這個道理嗎？為什么現在很多品牌還是在追求“一口驚艷”呢？原因無他，飲品太“卷”了，消費者面對的可不止是“后宮佳麗三千”，而是三萬，甚至三十萬。



品牌的焦慮在于，行業(yè)競爭趨近白熱化，如果不能瞬間打動消費者，就會迅速被淘汰。但是“驚艷”的代價是更多原料的添加、更明顯的“邊際遞減效應”，以及更快讓人感到膩味和乏味。



消費者根本沒有記住某款產品的需求，“想要被記住”是品牌的訴求。消費者想要的，只是一杯好喝的飲料而已。



4、包裝有亮點



顏值經濟的火熱，讓飲料包裝開始了“比美大賽”。的確，美麗的包裝能讓人心情愉悅，也能讓人對產品、品牌產生好印象，但是，沒有那么多人愿意“買櫝還珠”。對于一瓶飲料而言，好看只是及格線，包裝的使用體驗才是加分項。



比如東鵬特飲的雙層透明蓋子，設計的初衷是防塵，多次打開蓋子也不會污染瓶口。



然而機智的消費者創(chuàng)造出了新的用法——當煙灰缸。東鵬特飲的消費主力之一本來就是那些長時間開車的貨運司機，在公路上把煙灰彈到哪里，是他們的一大痛點。買能提神的飲料還贈送”煙灰缸“，何樂而不為呢？



與之類似的還有農夫山泉的尖叫，尖叫的運動蓋設計曾在當年引領潮流，是小男孩們最喜歡的水槍玩具，也是路邊攤攤主用著最順手的油壺。



直到現在，仍有人在小紅書上分享“尖叫油壺”的制作方法，稱它為不滴油、不漏油、用臟了也不用刷的“廚房神器”。



從2003年上市到2019年，尖叫上市之后的16年來從未做過大范圍市場宣傳，但銷售額卻以年均30%-50%的增速逐年穩(wěn)步上升，還曾一躍成為運動飲料細分市場的龍頭，占領中國運動飲料市場60%以上的份額。[8]



縱觀以上幾點，我們會發(fā)現，好產品往往都具備“獨立思考”的能力，它們大多在恰當的時機找準了市場的空白，在行業(yè)表現出某些“趨勢”時也沒有盲從，而是始終圍繞著消費者的需求出發(fā)，對消費體驗做出升級。



產品死亡的三大誘因



如果說成功產品的經驗，往往集齊了天時、地利、人和，不太好復制，那么研究失敗產品，則能讓我們快速排除錯誤答案，避開危險區(qū)。



所以，我們同樣好奇，失敗的產品做錯了什么？目前來看，主要有以下三點原因：



1、品牌陷入“自嗨”



2017年，可口可樂旗下美汁源宣布推出一款名叫“植場新人”的植物蛋白飲料。瓶身繪制了專門設計的IP形象，產品在傳統(tǒng)的椰汁、核桃露的基礎上也做出了升級，“植場新人”這個名字也被寄予厚望——品牌認為這個名字意味著它能圍繞著辦公室場景不斷做延展[9]，從而占領消費者心智。



然而，這款產品很快就黯然退市。



如果我們從品牌的角度看，可能會很困惑：2017年，植物蛋白飲料還是一片藍海，不同于主打餐飲的椰樹椰汁，和主打禮品的露露杏仁奶，背靠可口可樂的植場新人，將會是一款覆蓋全渠道的即飲產品。而且，它還結合了那時流行的個性化IP、擬人化形象，產品名也把它的目標消費群體，精準定位成了18-26歲初入職場的年輕人。這不是隨隨便便就能賣幾個億？



但我們站在消費者的角度看，它失敗的一點都不冤——人在職場，誰會愿意給自己貼上“職場新人”的標簽？品牌腦補的“精準定位”“場景拓展”，消費者根本不會買賬。



這種視角的差異還體現在很多方面，很多老板可能都產生過疑問：“我的產品這么好，怎么沒人愿意買？” ——很簡單，消費者想知道你賣的橘子甜還是酸，你卻一直和人家說：“我這橘子是用機器人摘的！” 這還能怨別人“不識貨”嗎？



除了產品策劃有硬傷，娃哈哈一連推出幾十款新產品，也是品牌“自嗨”的一種表現。哪怕體量龐大如娃哈哈，也很難有能力同時運營好幾十款新產品，這種行為的結果只能是看上去花團錦簇，但產品存活率堪憂，白白浪費資源。



品牌一定要警醒，自己的規(guī)劃是什么，溝通的對象是誰，自己的產品服務的又是誰，一旦陷入盲目的“自嗨”，產品也就離死亡不遠了。



2、產品定位尷尬



“植場新人”屬于硬傷明顯，剛上市就迅速被驗證失敗的產品。而小茗同學的處境則更讓人惋惜——它曾經燦爛輝煌，看過高處的風景，卻最終墜落云端。



2015年3月，統(tǒng)一推出「小茗同學」冷泡茶，它剛上市5個月，銷售額就突破了5億元，[10]迅速攻占了各地區(qū)的學校、商超、網吧。它的出現甚至挽救了統(tǒng)一飲品業(yè)務的頹勢，讓其迎來了久違的業(yè)績增長。



把時間撥回2015年，當時的即飲茶市場，3元左右的康師傅冰紅茶、統(tǒng)一綠茶、茉莉花茶占據主流，而整個茶飲料市場，在2014年迎來拐點，逐漸呈現下滑的趨勢，茶飲料亟待品牌探索新的增長，謀求新的出路。



小茗同學就誕生于這樣的時刻。作為統(tǒng)一寄予厚望的“親兒子”，小茗同學的品牌策劃由知名廣告機構李奧貝納和統(tǒng)一合作完成。它個性鮮明的卡通形象對標日本的Qoo果汁（酷兒果汁）, 和中國臺灣的張君雅小妹妹。



獨特的冷泡工藝、雙層蓋子的包裝設計、5元的售價、4種口味的選擇、再加上統(tǒng)一強大的渠道能力，握著一手好牌的小茗同學，果然迅速打響了知名度。



然而，好景不長，2016年農夫山泉茶π上市，小茗同學的“缺陷”也在比較之下暴露得更明顯。經銷商最先感受到了區(qū)別：“買小茗同學的大部分是初中生和年輕的女孩子，男生上高中之后就會嫌小茗同學幼稚了，中年男性更是覺得這個名字很尷尬，茶π的年齡局限沒那么明顯，各個年齡段的人都在買。”



3、和消費主力人群“不熟”



能量飲料品牌戰(zhàn)馬曾在規(guī)格上做出差異，推出400ml的包裝，卻遭遇了銷量“滑鐵戶”，甚至出現了經銷商不想進貨，不想賣的尷尬局面?，F在這個規(guī)格的產品已下架。



有位經銷商在接受采訪時直言：“戰(zhàn)馬在包裝、口感、體量各方面都不占優(yōu)勢，瓶子太?。?00毫升），幾口就喝完了。跟它擺在一起的東鵬特飲有500毫升，尖叫550毫升，脈動有600毫升?！盵11]



根據民生證券的調研報告，藍領工人、長途車司機群體是能量飲料的主要消費群體。[12] 對于這部分人群而言，飲料的“性價比”是剛性需求，在市面上的各種產品口味、飲用感受相差無幾的情況下，無疑是誰更劃算，誰就更有競爭力。性價比不占優(yōu)勢，又沒有其他亮點。戰(zhàn)馬沒有讀懂自己的消費者，從這個層面上來說，它失敗得不冤。



如何打造“無限復購”飲料？



在這里，我們并不想給大家提供一套萬金油式的“標準解決方案”，每個企業(yè)都處在自己不同的發(fā)展階段，也有不同的目標和愿景。我們并不認為有一套方法能適用于所有情況。但是，有幾個問題，值得所有飲料公司思考：



1、明確產品的使命



飲料行業(yè)的競爭早已不是單品的碰撞，而是產品矩陣之間的“團戰(zhàn)”。很多時候產品盈利不達預期，沒能實現長紅，可能并不是產品本身的問題，而是企業(yè)讓它承擔了錯誤的使命。



比如海之言的配方中含有海鹽成分，更適合主打運動場景，強化它能補充鹽分的印象，也讓消費者對它的咸味有心理預期。



而我們看到海之言此前的產品slogan是：“喝海之言，瞬間清爽”，沒有和運動場景強綁定。那么消費者就會有意無意地把它和可樂、冰紅茶這些也能帶來清爽感受的含糖飲料比較，它的口味接受度就不會太高。雖然現在海之言的sloga改成了“流汗補鹽，就喝海之言”，但是顯然已錯過了最好的時機。



統(tǒng)一董事長羅智先2019年也曾反思道：“大家現在可能對小茗同學和海之言很失望，但這兩款產品本來就不具備成為全國性國民飲料的基因。我們以前動作太重，所以在短短兩年時間里就出現了所謂的崩盤，沒有死掉已經算幸運了。每年做到10-20億元人民幣的生意即可?！盵13]



頗讓人感慨的是，統(tǒng)一對這兩款產品的投入不可謂不深厚，統(tǒng)一花了整整2年來準備海之言，還為小茗同學成立了專門的事業(yè)部。但是因為沒有在起步階段明確產品的使命，只能眼看著它們走向衰落。而且，統(tǒng)一實力雄厚經得起折騰，可是其他實力暫時還沒那么強大的中小品牌呢？



所以，飲料公司有必要想清楚，你的這款產品，要承擔什么使命？



根據營銷專家劉國強的方法，產品可以劃分為形象產品、利潤產品、引流產品三類。引流產品負責帶來流量，利潤產品負責貢獻利潤，形象產品負責拔高形象。[14]



比如對于農夫山泉來說，紅瓶的飲用天然水，就是利潤產品，需要走大眾路線，滿足大眾剛需，產品性價比需要盡量高，并鋪貨到盡可能多的渠道，讓大眾消費者能以無負擔的價格，方便地買到。



而玻璃瓶裝的天然礦泉水，則是形象產品，它存在的目的主要是拔高品牌形象，深化天然、健康的品牌聯(lián)想，宣傳農夫山泉的水源地優(yōu)勢。所以它走的是高質、高價的路線，需要制造稀缺性，只適合出現在特定的渠道，不適合在市面上大范圍流通。



而引流產品，顧名思義就是能吸引眼球，吸引流量的產品。農夫山泉的泡茶水可以歸為此類?！芭莶鑼Ｓ玫乃?，本身就具備話題性，能夠吸引大家討論。這類產品更像一面吸引關注度的旗幟，它的銷量高低不必成為品牌主要關注的問題。



思考清楚產品要承擔的使命，才能有的放矢地圍繞產品展開下一步規(guī)劃。



2、找到渠道、場景的機新會



每年的6-8月是飲料行業(yè)的銷售旺季，從數據上來看，夏季銷售旺季基本決定了當年六成的銷售額[15]，這三個月也是“渠道戰(zhàn)”最為激烈的時段。



2020年6月，一場狙擊元氣森林的“天降財神”活動就在線下悄悄打響，依照規(guī)定：店家只要把農夫山泉氣泡水放在元氣森林冰柜里，每放一瓶，就送一瓶售價3元的長白雪礦泉水，最多送48瓶；如果在其他競品的冰柜放農夫山泉氣泡水，就送一瓶單價2元的農夫山泉，同樣是48瓶封頂。據36氪報道，商店店主還和品牌銷售為此發(fā)生了肢體沖突，戰(zhàn)況之焦灼可見一斑。[15]



傳統(tǒng)巨頭們大多擁有毛細血管般細密的渠道網絡，那么，難道新銳品牌就沒有崛起的機會了嗎？我們認為不是，至少以下兩個方向還有待挖掘。



（1）嘗試創(chuàng)造新的場景



新的渠道能孕育新的品牌，OATLY就是很好的例子。



在2018年，OATLY剛進入中國時。燕麥奶這個全新的品類，在中國市場的傳統(tǒng)零售渠道根本走不通。



作為一個新品類，它在超市的貨架上甚至找不到自己的位置。和牛奶放在一起？不對。和豆奶放在一起？一瓶豆奶大約3-5元錢，OTALY要16元左右，也不合適。



OATLY亞洲總裁David張春表示：“我們選擇了‘劍走偏鋒’策略，不去和水飲、乳企市場的傳統(tǒng)大品牌爭奪零售渠道，而是轉向精品咖啡館渠道?！盵16]



從精品咖啡館起步，再到和星巴克等連鎖咖啡館合作，OATLY的這條路走通了，結果大家也有目共睹——在今天，OATLY幾乎是燕麥奶的代名詞，還在國內掀起了植物奶浪潮。



OATLY的故事給我們的啟示是：如果即飲場景的渠道不適合自家的產品，是否可以嘗試創(chuàng)造新的飲用場景？搶占那些未被巨頭覺察的機會？



（2）終端爭奪戰(zhàn)已經打響



2020年年底，元氣森林創(chuàng)始人唐斌森曾在經銷商大會上表示，2021年元氣森林的線下渠道銷售目標是75億，相比2020年的21億增長了257%。為了達成這一目標，元氣森林將在線下渠道投放8萬臺智能冰柜。



元氣森林的這一動作也進一步證明，對于飲料行業(yè)來說，線下渠道不是可選，而是必選。巨頭們有鋪天蓋地的經銷商網絡，那么新品牌們可以有什么？地下車庫、社區(qū)、辦公樓、學校和各大商圈里或許還藏著未被開采的寶藏。



其實，智能冰柜、量販機并不是新鮮玩意，早在2015年，農夫山泉就嘗試進軍自動售賣機領域，那幾年無人零售概念風起云涌，可口可樂、娃哈哈、統(tǒng)一、旺旺等快消巨頭，在自動販賣機上不斷加碼。畢竟品牌的自動販賣機屬于品牌的自建渠道，品牌在商品投放上有更大的主導權，還可以把它作為新品投放市場的測試區(qū)。



當時很多人最看好旺旺，因為旺旺有大量零食SKU，能夠提供的產品更豐富，是其他飲料快消巨頭不具備的優(yōu)勢。結果無人零售概念的風口一過，除了農夫山泉，其他品牌的自動售貨機都基本宣告破產。有人分析問題主要出在人力成本過高、設備維護周期長等原因上。自動量販機變成了雞肋，然而一切本不該如此。



在日本飲料行業(yè)，自動販賣機渠道的銷售額因公司而異，但排名靠前的公司約占20%至40%。可口可樂僅通過自動售貨機就占其銷售額的40%左右。而在整個飲料行業(yè)，據說自動販賣機渠道甚至可以占到行業(yè)70%的利潤。因此，盡管在日本已經達到 250 萬臺的飽和狀態(tài)，但飲料自動販賣機仍然是飲料銷售不可或缺的重要渠道，甚至被各家公司稱為“美元盒”。[17]



這讓我們聯(lián)想到，巨頭們“失守”的終端，藏著巨大的機會。而如果能進一步做到更精細化的運營，則又是邁出了新的一步。



比如，可口可樂在一二線城市的精品超市和小鄉(xiāng)村的夫妻老婆店，產品質感都基本一致，但是有的飲料，如果不放在光線明亮的地方，就會顯得“灰頭土臉”。這是品牌在產品設計階段就應該考慮清楚的問題。



還有，如何和渠道方、經銷商打交道，為自己的產品爭取更優(yōu)的擺放位置，探索更好的陳列方式，都值得品牌們思考。



3、學會講述動人的品牌故事



在物資較為匱乏的年代，食品飲料公司解決的是“從無到有”的問題，那時候，消費者對“吃喝”的需求比較簡單，品牌是更為強勢的一方，可以決定產品以何種姿態(tài)呈現到消費者面前。



然而在今天，豐富的商品讓消費者眼花繚亂，消費市場的天平已然傾斜到了消費者這邊，如何和消費者建立真誠有效的溝通，是每個品牌的必修課。



值得品牌們慶幸的是，即使在今天，能夠講出好故事、打動消費者的飲料品牌仍不多見。誰能率先掌握這門技能，也就更有可能在競爭中擁有優(yōu)勢。



那么，講故事能力的核心是什么？我們認為是以下兩點。



（1）塑造人格化的形象



首先需要明確，雖然“硬廣”已越來越難被受眾認可、但它們仍有存在的價值。在某些情境下，品牌需要體現自己專業(yè)的形象，用官方的口吻去傳達事實性信息。但是，如果一個品牌只會用生硬的方式和消費者建立溝通，就會給人“假大空”的負面感受，老套的形式和內容也會被消費者所嫌棄。



品牌該如何拉近和消費者的距離，而不是站在他們的對立面呢？英國果汁品牌innocent在這方面頗有心得。



innocent的官網上寫著品牌的誕生故事—三個年輕人在音樂節(jié)上突然萌生了創(chuàng)業(yè)的念頭，于是他們找來兩個垃圾箱，一個貼上yes，一個貼上no，邀請路過的人投票，他們是否應該放棄現在的工作創(chuàng)業(yè)做果汁。



最后投yes的人比較多，于是他們“聽大家的話”，選擇了創(chuàng)業(yè)。



在innocent的官網上，寫滿了諸如此類的故事碎片，閱讀體驗就像在看好朋友的朋友圈。



而且，這些故事不止寫在官網上，在每瓶innocent的包裝背面，都設計了一個可愛的小故事。每瓶果汁都鮮活可愛，讓人眼前一亮。



這些拉近距離的小技巧，其實操作起來很簡單，但不知道為什么，卻鮮少有品牌去做，大家似乎更喜歡在某些奇怪的地方無意義內卷，把消費者當錢袋子，而不是當做可以交朋友的活生生的人。



（2）營造貼合場景的氛圍感



在國產新銳飲料品牌里，好望水是非常擅長營造“氛圍感”的一個。如果我們把好望水的宣傳物料拆解開，似乎沒有什么特別——風格精致的宣傳圖、文藝的文案，很多品牌也都有，也都做得不錯。



但好望水最為難得的是，你會覺得它出現在格紋的野餐布上，出現在精致的臥房里，出現在擺盤用心的食物旁，是那么的恰如其分。它的產品包裝，它的品牌調性，都讓它能完美地融入那種氛圍。



好望水品牌合伙人夏明升曾在演講中介紹[18]，好望水是圍繞著“美好的事情會發(fā)生”這句話來做品牌活動。



怎么定義美好？怎么讓對“美好”有不同定義的人都理解好望水在傳達的信息？好望水做了兩件事。



一是把“美好”兩個字拆解成更具體的場景，和產品做捆綁，比如望桃花，是女生下午茶的場景。望杏福是婚慶場景。望梅好是歡聚場景。讓美好的不同定義都有所指代。



二是在用戶生產的內容的基礎上，不斷更新和延展。這樣做，不但能讓生產內容的用戶感受到尊重，而且，消費者和消費者之間也更容易共情。



換句話說，好望水尊重并接受了消費者對他們品牌活動的建議，不但回應了他們，還積極地結合他們的建議做調整。和他們一起豐富對“美好”的定義，也豐富了品牌的文化內涵。



當然，無論是innocent果汁還是好望水，在通往“無限復購”的道路上，都還有很長的路要走。不過它們在講述品牌故事方面，有值得其他品牌學習借鑒的優(yōu)點。國內的飲料行業(yè)不乏綜合實力突出的品牌，但是品牌故事講的好的品牌鳳毛麟角，如果能早日補齊這塊短板，相信整個行業(yè)都會迎來一次新的提升。



結語



我們看到，在一個個新銳勢力的沖擊下，飲料行業(yè)已經開始重整河山。無論行業(yè)怎么發(fā)展，產品都是品牌的立身之本，只有那些對“吃喝生意”懷著敬畏，愿意尊重消費者、尊重市場保持獨立思考的品牌，才能無限貼近“無限復購”的目標。

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來源：賢集網
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